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有人可能會問：在這樣一個充滿創意的部落和美好的夜晚，來談企業文化，是不是太虛幻、太不合時宜?
最近在讀西蒙的《耶路撒冷三千年》，對其中的一個觀點印象深刻，他說：每個人都有自己心中的耶路撒冷，只有他們心中的耶路撒冷才是真正的耶路撒冷。
那么，就請允許我從四個方面，談談自己對企業文化的理解，為各位還原一個不一樣的企業文化。
先談第一點，關于企業文化的基本認知
企業文化理論引入中國已經三十年了，不得不說，長期以來，很多人對企業文化的理解都是錯誤和片面的。
為什么這么說?
國人的習慣是望文生義，所以一看見“企業文化”，第一反應就很容易就將它朝文娛活動、內刊雜志的方向去理解了。
為此，這些年來，我走到哪兒的第一句話就是“企業文化不是文化”，希望用矯枉過正的方法，引導人們從“泛文化”的認識聚焦到企業運營思維當中。
首先，企業文化作為一個舶來品，其理論的產生是基于對二次大戰以后日本企業之所以迅速崛起和美國優秀企業之所以基業長青的內在邏輯的研究，而非其他。
其次，無數企業成功經驗告訴我們：企業文化與企業經營從來都是密不可分的，脫離了經營實際的企業文化毫無價值。以百年藍色巨人IBM為例，其歷任董事長對企業文化都有非常精辟的論述。挽救IBM于危難的作者郭士納曾說過：企業文化不是企業游戲的一部分，而是企業游戲的全部;將IBM引入二十一世紀全盛時代的彭明盛更強調：相較于一百年來與時俱進的產業轉型，企業文化就是IBM的商業模式。
第二點，談談企業文化的核心
這是一個非常有趣的現象，相較于中國企業言必稱企業文化，在企業文化實踐的發源地日本，很少由企業談企業文化，他們說的更多的是“經營哲學”。
日本唯一健在的四大經營之圣稻盛和夫，反復倡導的核心主張就是“企業經營需要哲學”。另一位經營之圣本田宗一郎也說“機器運轉靠潤滑油，人按照哲學而行動”。他們的企業也都有自己獨特的經營哲學，及至稻盛和夫臨危受命拯救日航，首先確立的也是《日航哲學》。
因此，這些年來，我最常說的第二句話就是：忘掉“企業文化”，才能做好企業、做好企業文化。
我一直在說，經營哲學是因，企業文化是果。
首先，每個有追求的企業都應該擁有自己的經營哲學，包括使命、愿景、核心價值觀等，明確界定企業的理想、信仰、價值標準和做事原則。
其次，按經營哲學行事，才是最重要的。其最終形成的氛圍和環境、品牌和形象，就是企業文化。前者決定了各級員工的幸福感、敬業度與創造力，后者決定了廣大客戶的滿意度、信賴度與忠誠度。
相較于其他企業，優秀企業最大的特征就是“一致性”，企業的戰略、制度、政策和實際經營管理行為，以及各級員工的個體行為，與企業所倡導的理念都高度契合，華為之所以成功的原因，就是把“以客戶為中心”的核心價值觀在各個層面做到了極致。
第三點，談談企業文化建設的策略與方法
企業文化建設說復雜，也簡單。在我看來，就是一道加減法算術題。
所謂的減法，就是本質思維;
談到本質思維，必須談到中國傳統哲學的精髓，一個字：“易”。它有三重內涵——變易、不易、簡易。具體而言，就是如何讓變化變得簡單可控?需要我們找到不變的核心。
因此，減法需要的是回歸三個本質。
一是回歸到企業本質。
可持續，是每一個企業共同的追求。如何實現可持續?
彼得·德魯克講，創造顧客，是企業存在的唯一目的;企業有且只有兩大功能：營銷和創新。
因而，人性永遠是企業的起點與歸止。再說的具體點，就是必須遵循“三性原則”：尊重人性、順應人性和引導人性。這個人性，既包括客戶的人性需求，也包括員工的人性需求。
二要把握時代的本質。
我們已經無可回避地進入到了一個萬物互聯的巨變時代。我認為這個時代有兩大特性：一是用戶主權，二是人才獨立。所謂用戶主權，就是消費的全時空和個性化;所謂的人才獨立，就是員工身處龐大的社會網絡中，不再完全依附于某個組織。
在這樣的背景下，企業所需要做的也就是三點：
一是經營交融化，或稱經營無邊界化。即：我們和上下游客戶、終端消費者之間的關系在逐漸融合和打通，你中有我、我中有你;
二是管理平臺化，或稱員工合伙人化，即：企業和員工的關系將發生翻天覆地的變化，人才與企業成了社會化網絡中的合作者，甚至企業是在為人才服務。
三是把握企業文化本質，為經營服務。
所謂加法，就是策略組合。
企業系統化建設大致可以分為三步：
第一步，確立理念，為企業立憲。建立企業經營管理的思想理論體系，即經營哲學。
第二步，傳播實踐，讓理念落地。真正把經營哲學落實到管理的各個環節，也變成各級員工、尤其是中高層管理團隊的思想共識和真實行為。
第三步，優化變革，與時勢同步。甚至引領變革和創造變革。如果這樣，企業實現階段性戰略目標和基業常青的夢想就不是一句空話。
加法1：系統思考+團隊思考。
面對大變革的時代，需要做的是經營管理團隊坐在一起思考。思考企業的使命、愿景、核心價值觀，讓個人智慧變成組織智慧、讓組織智慧彌補個人智慧。
當然需要提醒的是，經營哲學的確立必須要遵循這樣的原則：不相信的不說!想不清楚的不說!做不到的不說!
加法2：考評+考核。
就是要想辦法找到合適的人，并且激勵團隊每個成員按照既定的價值觀或者經營哲學行事。
這個考評，一是包括新員工入職測評，看他的價值觀是否和公司一致，避免加大招聘成本和溝通成本;二是針對管理者，尤其是中高層團隊，他的觀念和行為要進行有效的評價，確保其符合公司價值觀的要求，符合人性發展和產業變革的方向。
什么叫考核?就是我們運用干部任職資格的考核，讓企業的價值觀真正能夠深入管理人員的內心。同時，要用業績指標的考核，確保中高層管理團隊能夠將理念轉化為實際行動，真正轉化成崗位業績、團隊業績和組織業績，做到素質與能力考核、定性與定量相結合。
加法3：審核+審計。
就是要把好價值觀匹配性審核這一關，確保我們的戰略規劃、重大投資決策、各項經營管理制度乃至廣告促銷的出臺，與經營哲學和價值觀的導向相契合。
同時，我們要定期不定期地對經營管理的各項工作，對企業文化管理的各項行動進行全面審計，確保我們的實際經營管理行為符合經營哲學和行為規范的要求。
加法4：培訓+傳播。
無論是企業創造的第一階段還是第二、第三階段，企業文化的培訓、企業文化的傳播，包括自媒體建設、企業化活動的開展是應該持續貫徹的。當然，它的核心永遠是緊緊圍繞我們的經營哲學而展開，萬變不離其宗，這才是我們要信守的根本。
特別強調，很多企業的企業文化培訓工作得不償失的主要原因在于培訓理念出了問題。他們把企業文化培訓當做宣灌和洗腦，而事實上，企業文化培訓的正確理念是，建立在平等、尊重基礎上的溝通和引導。因此，我在很多企業建議把“企業文化講師”命名為企業文化溝通者、分享者。
那么，企業文化建設的成敗關鍵是什么呢?
當然是，企業的領導者!企業領導者必須扮演好“首席文化官”的角色。
尤其對于創業者而言，隨著企業規模的不斷擴大和企業發展進程的不斷深入，必須完成兩個轉型：一是從實踐家到理論家的轉型;二是從業績英雄到精神領袖的轉型。
一位美國學者說得好：有理論的公司叱咤風云。作為企業的領導者，必須將自己和團隊的經營管理智慧上升到理論層面，真正發揮企業文化的倡導者、推動者和垂范者的作用。
提到領導者，我想談談王陽明。
王陽明是明代的一位思想家、哲學家、軍事家，真正能夠立德、立言、立功的偉大人物。他所創立的心學理論，有三大核心思想：心即理;致良知;知行合一。
王陽明的這三點主張，也可以理解為企業化建設的核心要義：
第一、心即理。人的心才是真正的根本，這非常符合我們的現代管理哲學，管理是以心為本，而不僅僅是以物、以人為本。
第二、致良知。我們要明確經營哲學，知道我們從哪里來，到哪里去，怎么去。
第三，知行合一。你不光得知道，還要去做。知而不行，等于無知。德魯克也講過管理不在于知，而在于行。
經營哲學源于實踐，還得回到實踐當中加以運用。這也是優秀的企業之所以優秀、偉大的企業之所以偉大的最大差別。我們在學習王陽明的心學的時候，也知道了東西方管理理論沒有任何差異。
最后，如何檢驗企業文化建設成果呢?
引用最時尚的一句話，企業文化也需要“+”。
一是“+戰略”;企業文化建設要始終圍繞企業的長期經營、企業的持續健康發展來展開;
二是“+管理”，要讓企業文化成為最有效的管理工具;
三是“+人才”;要讓企業文化催化人才激勵的長效機制;
四是“+品牌”，優秀的企業文化帶來的就是杰出的品牌形象;
五是要學會運用互聯網思維、互聯網技術，就是“+互聯網”，讓我們企業文化建設既生動又有效;
六是“+業績”，衡量企業文化建設成敗的唯一標準就是企業長期的經營業績，或者說企業的可持續發展。
關于企業文化，我想我會永遠充滿好奇和熱情。
