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企業在招聘普通員工時(比如生產線上的工人)，薪酬是一個絕對的條件。因為，普通員工大多文化水平較低，沒有“宏偉”的志向，看不清楚復雜事物的內在聯系，把握不了不確定的未來趨勢，他們于是更在乎當下能夠拿到多少工資;因而，絕大多數普通員工找工作，主要考慮的問題是，用人單位將給他們開多少工資，甚至有許多人僅僅為了多得到一點點的工資，會選擇頻繁跳槽，愿意加班加點地工作，乃至愿意從事危險性工作。
但是，對于中高級人才們來說，他們的想法就要復雜得多了。正如我在本系列文章中多次提到的那樣，人才們往往同時希望獲得三樣東西：一是，獲得足夠的金錢回報;二是，獲得良好的職業機會或平臺;三是，希望工作對自己要有意義。這意味著，企業在招聘關鍵崗位人才時，單純用薪酬來吸引目標人才，可能是行不通的;幾乎可以肯定，現在和未來，承諾高薪酬，只是招聘到滿意人才的必要條件，而不是充分條件。
許多民企一直在為“要不要在招聘人才時承諾高薪酬”而糾結。因為：承諾了高薪酬，很可能意味著要損失利潤;不承諾高薪酬，便招聘不到滿意的人才;承諾了高薪酬，也未必能夠招聘到滿意的人才!
其實，這里有一個被民企普遍忽視的問題：人們都十分認可“高薪酬”在招聘人才中的作用，但卻普遍沒有意識到“高薪酬”其實只是一個相對概念。如果民企能夠充分地認識到這一點，就將發現：“高薪酬”這個概念其實是有許多“文章”可做的;通過巧妙地設計“高薪酬”，招聘到滿意的人才就將可能不再是大問題。
但是，我必須同時警告性地指出：不要帶著先入為主的觀念輕率地否定我的上述觀點;我的觀點是否有道理，請認真讀罷本文后再下結論不遲。
高薪攬才面臨的五大問題
毫無疑問，企業發展不能沒有人才。但是，招聘到滿意的人才現在越來越不容易。于是，許多民企便想當然(往往也是有充分的理由)地認為，只有提高薪酬待遇，才能招聘到滿意的人才。基于這一認知，民營企業家們不得不一而再、再而三地把牙齒咬得咯咯作響——在直線部門主管和HR人員的直接或變相“要求”下，不斷提高對人才的薪酬待遇承諾。
我們暫且不談承諾了高薪是否能夠招聘到人才，而是先來分析一下高薪攬才可能導致的問題。在我認為，高薪攬才會帶來以下五個方面的問題，值得民企注意。
一是，直接導致企業利潤減少
帳很好算。以一家年銷售額1個億的民營為例。如果它決定用100萬的年薪招聘一位銷售總監，而它上一年的銷售純利僅為5%，那么在利潤率不變的情況下，這位銷售總監就必須保證在當年將銷售額增長20%，才能彌補企業為聘用他而增加的支出。如果他不能使企業的銷售額增加20%(或者采取提高銷售價格或減少銷售費用的方式，增加100萬元的毛利)，那么企業聘用他就是不合算的。
但企業又不得不采取高薪酬的方式招攬人才，因為不這么做就招聘不到人才。當然，民營企業家在做出高薪攬才的決定時，一定還有另一種考慮，就是相信或期望被聘用的人才未來能夠為企業創造利潤(包括直接和間接)。至于，高薪招聘來的人才屆時是否能夠為企業創造利潤，那就是另外一回事了;無論如何，這里多多少少有“賭一把”的性質。
二是，帶來內部分配不公，進而導致企業用人成本全面上漲
企業高薪聘用人才的另一個可想而知的后果是，它可能會導致內部分配不公平。比如，以前的銷售部門的主管年薪只有30萬，其直接下屬的年薪約15萬。現在，忽然來了一位年薪100萬的總監，這一定會在其他銷售人員以及公司里的其他崗位(首先是同級別崗位)人員的心里擊起“波瀾”。面對由此而造成的“不公平”問題，企業可以通過“說服教育”或“強權壓制”的方式，“捂住”不公平情緒的蔓延，以及由此而帶來的其他一系列負作用。然而，實踐反復證明，無論企業怎么“捂”，接下來必然會導致企業整體用人成本的全面提高。
—— 為消除高薪聘請“能人”而導致的某種程度的不公平，企業往往不得不考慮給那些績優的員工“適當漲薪”，這將進一步刺激其他人對薪酬上漲的期望。
—— 在招聘新的人才時，企業領導、HR部門的人員或直線用人部門的領導，會因招聘存在壓力(一時難于招聘到理想的人才)，而自覺不自覺地參照前面的“樣板”來給出薪酬，這將進一步刺激到員工們的“敏感神經”。
—— 拿高薪的人才們大都知道，企業一定會對自己有較高而且急切的業績期望。為了不讓企業失望，他們在急于出業績的愿望下，希望招聘到更多的優秀下屬，并希望激勵團隊中的已有成員們努力創造業績，于是他們也會在招聘時采取高薪策略(至少會采取“適當提高”薪酬的方式)，并通過多種“物質刺激”的手段來激勵現有的團隊。
上述一連串的組織或個人行為，將必然導致企業整體用人成本或直接或間接、或緩慢或迅速地提高。請注意，近年來，企業用人成本的普遍提高，看似與“大環境”有關，但實際上在極大程度上與大環境中的每一家具體企業的上述行為有關。
三是，純粹借助經驗招聘，很容易對人才“看走眼”
大多數民企在招聘人才的過程中，采取的是“純經驗招聘法”，即在招聘過程中，參與招聘的人員往往純粹借助于過往“閱人無數”的經驗，來判斷候選人才的意愿、能力、素質。這種招聘人才的方式有時候也能“碰到”確實不錯的人才。但是，無數聘用人才失敗的案例一再顯示出一個共同的特征：在招聘人才時判定候選者是“很難得”的人才(不然就不會決定招進公司里來)，但在使用一段時間之后，卻又發現他的能力并不能滿足要求，于是后悔當初在招人時“看走眼”了。這正是“經驗主義”惹的禍。
我們的研究顯示，在采取高薪策略攬才時，如果依然采取的是“純經驗招聘法”，“看走眼”的概率會非常之高。按說，采取高薪攬才策略，參與競聘的候選人才多，企業會更加重視，為什么反倒更容易“看走眼”呢?
這是因為，高薪酬會吸引那些個人形象、工作背景和學歷背景優越的人前來應聘;他們為了使自己被錄取，往往也會有“超常的現場表現”。在這種情況下，如果招聘者僅僅只是借助經驗對應聘者進行評估，而不是借助像“E9人才管理標準”那樣的方法來系統地“剖析”候選者，就很容易誤把那些更加“高大上”的人選當成“英才”給招進公司里來。不能說個人形象、工作背景和學歷背景更加“高大上”的人一定有問題，但有一點值得高度警惕：越是“高大上”的人才，越是不缺少職業機會(很多企業都在“搶”他們)，他們中的一部分人很可能會抱著“做一天，拿一天的高薪”或“實在做不好就辭職”的想法;當他們這樣想問題時，一般是不大可能做得好的。
四是，當管理體系不健全時，高薪聘請來的人才將很難產出高績效
即便上一點不是問題——的確通過承諾高薪招聘到了真正優秀的人才，也并不意味著招聘到的人才就一定能為企業創造價值。這是因為，如果招聘到的優秀人才出身于跨國公司或國內一流的大公司，他們“下嫁”到“管理落后”的民企以后，很可能會面臨“不適應性”的問題，即工作環境變化了，他們的能力可能就很難發揮作用了。
在這種情況下，他們很可能會對工作環境或條件提出很多要求，比如要求企業為他們配備更多更有能力的下屬，要求企業的管理體系更加規范，要求組織的分工更加細致，要求企業采取更“科學的”方法來培訓和激勵員工，等等。如果企業不能滿足他們的要求，他們很可能就不能有效工作;而如果企業滿足他們的要求，則會導致企業成本的大幅度上升;最重要的是，成本增加了，也不意味著一定能夠產生好的效果。這也是許多人才“意氣風發”而來、“灰頭土臉”而去的根本原因。
道理說起來很簡單：中國工農紅軍在井岡山時期，共產國際派來的李德毫無疑問是軍事專家，但是在中國革命的土壤中，他的能力是發揮不出來的，只能起破壞作用;實踐證明，只有毛澤東的軍事思想才有效。然而，并不是每一位民營企業家都能參透這一點，都能預見到人才的行為規律。許多民營企業家在招聘人才時，似乎已經形成了“賭一把”的心理習慣。
五是，在企業出現經營不景氣時，可能迅速把企業推向危險境地
采取高薪攬才策略的企業有必要了解一點，在企業有錢賺的時候，高薪政策并不會給企業帶來特別嚴重的后果，無非是企業多賺一點或少賺一點的問題——折騰得起。但是，在經營不景氣時，高薪政策的后果則可能是毀滅性的。
許多民營企業家都知道，很多跨國公司在中國市場已經風光不再了，但卻并不一定知道導致跨國公司在中國市場出問題的原因。原因其實非常簡單，它們的高薪政策導致了固定用人成本過高，并間接導致了其他管理成本的增加。過高的用人成本，在企業經營形勢良好、贏利可觀的情況下，看不出有什么問題;然而，一旦經濟形勢轉惡，過高的人力成本和由此帶來的過高管理成本，就成為壓垮它們的關鍵性因素。
眾所周知，這幾年歐洲的希臘、西班牙等國出現了嚴重的經濟危機。危機的背后，極大程度上，其實也是因為這些國家在經濟景氣的年代，制定的公共福利政策太過優裕，一旦國家經濟由于各方面的原因出現問題時，優裕的公共福利政策便成為了壓垮這些國家的“最后一根稻草”。
一個不爭的事實是：現在沒有多少民營企業和跨國公司(國企除外)知道三年以后自己是否還能贏利;而另一點則是十分清楚的，就是員工的工資福利只會上升，不會下降。到那時，如果出現了經營不景氣，企業將如何應對呢?對此，就不用我多說了。
需要特別聲明：我的以上論述并不表示我反對企業高薪攬才;事實上，現在和未來，企業如果不采取高薪政策，就根本不可能招聘到滿意的人才。在這個意義上講，高薪是必須的;問題在于，怎樣設計具體的高薪攬才政策呢?下面我就來談論這一問題。
“高薪酬”只是一個相對概念
我想再強調一次剛剛表達過的觀點：現在和未來，企業如果不采取高薪政策，就根本不可能招聘到滿意的人才。但是，我的進一步的觀點似乎更值得大家重視：“高薪”只是一個相對概念。
—— 有些人到一家企業工作，更看重的是那份工作對于他的意義，或者說那份工作可以幫助他實現未來的夢想。企業如果給出高薪酬，他當然十分歡喜;但即便企業給出的薪酬不那么高，他也有可能是沒有怨言的。比如，一位生活在二線城市、以家庭和孩子為中心的女性職員，她只愿意做“朝九晚五”的工作，而且要求就近上班，但是她的專業能力較強，上班時間也總能夠竭盡全力地工作，你給她年薪6萬元，她可能已經十分滿足了;在她看來，這就是高薪。問題在于，這樣的人是你需要的人才嗎?
—— 某種數額的薪酬看起來很高，但如果換一種算帳方式則不一定就高。比如，你承諾某位人才年薪不低于100萬元，但是這100萬元之中的大部分是與其最終業績掛鉤的，且其中有一部分是以公司股票期權的形式支付。你給出的這個薪酬，在你認為是“高薪酬”，但那位人才則不一定認同這一點，特別是當他“不大相信”你所承諾的未來時。問題在于，你是以怎樣的條件來給予人才們以“高薪酬”的呢?
—— 某種數額的薪酬，如果對應的是“高端人才”，可能會是低薪酬;但如果對應的是普通工人，則一定會是高薪酬。比如，一家工業自動化設備生產企業，此前讓有經驗的工程師們來負責自動化設備的組裝工作，該公司給每位工程師每月10000元左右的薪酬，結果是工程師流失率非常高，留下來的人員工作效率和質量也大打折扣。后來，該公司將其生產過程進行標準化改造，讓普通的技工只在單一工作環節做簡單重復的工作，這樣一來，該公司每月僅給技工們支付4000-5000元不等的工資，技工們都高興地不得了。采取這樣的工作模式創新以后，不僅工廠的整體用人成本降低了，制造效率和質量也大幅度提高了。問題在于，你是否愿意并善于通過創新工作模式、來重新設計你公司的薪酬體系呢?
—— 某種薪酬水平對“一流人才”來說是低薪酬，但對“二、三流人才”來說則肯定是高薪酬。比如，你拿30萬元年薪，指望聘請一位擁有名牌大學MBA學歷、曾經在某知名跨國公司擔任過高管的人到你的企業當高管，你可能很難讓目標人才們動心。但是，如果你拿同樣的薪酬從另一家普通民企聘請一位有豐富經驗、但卻只有本科學歷的人做高管，在對方看來你給他的就是極高的薪酬了。問題在于，你是否認為后者是你希望得到的人才?
以上觀點，引申出了我的如下四點建議。順著這四個方向往深處思考，并且有針對性地進行實踐探索，將可以在一定程度上解決高薪攬才導致的多重困境。
建議之一：全面關注和照顧人才的多種需求
在《E9人才管理標準解析》系列文章中，我多次談到或提及如下觀點：任何一位職場人士都希望從職場上獲得三樣東西——金錢、職業機會、工作的意義。但是，不同人的要求會有所側重：有的人會更在乎金錢，并且總是希望盡可能多地得到金錢，甚至對金錢的希望完全不切實際;有的人會更在乎職業機會(或叫做“發展平臺”)，為了獲得良好的職業發展，他們對金錢的要求可能不會很高，也愿意在工作上投入更多的情感、時間和精力;有的人更在乎家庭，認為工作不能影響生活，因而他們不希望工作太臟太累，不希望加班加點，不希望經常出差。
現在，我想順著人才的這三種需求提出四點看法，以供民企中的決策者、直線管理者和HR部門的人員在招聘人才時思考。第一，由于不同的人才并不只是關注金錢，有的人才更關注企業的發展前景和品牌形象，企業應該拋棄過去那種側重于“在金錢上做文章”來誘惑人才加盟的招聘思維。現實中，有許多民企，它們十分不善于規劃和宣傳，明明有很好的基礎性品牌形象條件、組織規模和發展藍圖，但卻給人以“私營”、“老土”、“落后”的印象。它們只要能夠基于人才的需求和心理，在形式上和意義上對企業進行必要的“提煉”、“包裝”和“宣傳”，在同等薪酬水平條件下，就能增加對人才的吸引力。
第二，由于不同的人才對企業的要求是有差別的，因而企業應該針對不同的人才采取“公平但有差別”的薪酬政策。具體說：對于那些看重金錢的人，要讓他們為金錢而奮斗;對于那些更看重職業機會的人來說，要讓他們為機會而奮斗;對于那些更看重工作意義的人，要讓他們為工作意義而奮斗。但我們的研究表明，企業最好能夠同時用三個“桃子”(金錢、職業機會、工作的意義)吸引目標人才;而且，應該針對不同需求類型的人才，設計出不同的“桃子”組合來予以滿足。
第三，采取我在《招聘中提9個問題，“偽人才”原形畢露(上、中、下)》文章中建議的9種方法來考察人才。那篇文章發表后，有讀者提出了疑問，說張老師給出的9項標準太過苛刻，因為絕大多數人達不到標準。然而，他們沒有轉過彎來：標準的確很高，但要看你怎么使用;你可以通過設置權重的方式降低某些標準的要求，你也可以錄取只有中等得分的人才。但是，為了有效地識別人才，你有必要使用這套標準，因為你只有采取高標準，才可能更有效地分析和判斷不同的人才分屬哪種類型。
第四，企業不能只是偏好一種類型的人才。太多的“同類項”人才聚集到一起，也會導致一系列問題。比如，更看重職業機會的人固然很好(他們可能一定程度上對金錢的要求不會特別高)，但一個團隊中如果有太多看重職業機會的人，也是有問題的：企業能不能有那么多的機會給每一個人?有的話，當然更好;沒有的話，部分人才就很可能會跳槽。因為，他們急于獲得職業上的成功，能力又比較強，外面又不缺少職業機會。
建議之二：將高薪酬與業績嚴格掛鉤
這一建議，看起來基本上是廢話，因為一提及相關概念，大家都明白是怎么回事。但是，由于這種性質的薪酬政策是許多企業愿意采用的，且許多企業采用的效果差強人意，故而我還是想繞舌幾句，僅供參考。只說三點意見——
第一，有許多“人才”不愿意接受“低底薪、高績效獎勵”的薪酬政策。他們的理由通常是，他們在上一家公司拿的無責任底薪較高，所以他們希望在你這里既拿到高底薪，又拿到高績效獎勵。有許多善良的民營企業家，缺少與這類“人才”們打交道的經驗，他們會認為對方的想法是“有道理的”，因而常常會動搖既定的薪酬政策。其實這是沒有道理的。我們為眾多企業提供人才管理咨詢服務的經驗顯示，要求過高的無責任底薪的人，極有可能只是“偽人才”(至少是十分自私的)，因為他們對自己是不自信的，對企業也是不信任的;他們更看重在當下“旱澇保收”，而不會為企業的利益著想。至于，他們也“希望拿到高績效獎勵”之說，那只是用來掩蓋他們的真實動機的技巧;其實，他們根本就不大相信能夠在未來拿到多少績效獎勵，能拿到的話，那只是錦上添花的事情(或叫做“意外的驚喜”)。
第二，在設計績效獎勵政策時，不能只注重考核結果指標，而應側重于過程指標的考核。沒有好的過程，不可能產生好的結果;最終結果往往會受到多種因素的影響，因而不好把握，容易發生分歧。但是，過程指標則是相對獨立的，是容易衡量的，不太會產生分歧。另外請注意：企業在過程績效考核指標的設計上，多花些心思是絕對值得的，因為它將極大地促使企業管理的進步。此外，績效考核目標不能定得過高，過高的績效考核目標，意味著難以得到有效執行，因而會導致人才對企業的不信任。
我舉一個例子，大家就能理解重視過程指標的好處。我們有一家能源行業的客戶，它有一項業務是發展城市天然氣加汽站、工業園區天然氣管網和需要大量使用天然氣的工業客戶。該公司過去考核這類業務的開發人員的業績時，采用的只是全年性的結果指標，比如一年開發多少個項目、實現了多少銷售額和毛利等，并根據考核結果發放績效獎勵。但是，由于該公司終端項目的開發周期比較長(有的長達兩三年)，且影響項目成功的因素非常多(涉及許多政府部門和其他利益相關者)，這就帶來了許多問題。
比如：銷售人員十分努力地工作，也不意味著有好的最終業績;銷售人員過程中不努力，有時候也能產生不錯的最終業績;企業往往沒法有效地監控銷售人員在區域市場上的行為，也不能及時有效地解決銷售人員在工作中碰到的問題;由于只考核結果指標，企業對銷售人員實行的是“放羊式”管理，這不利于銷售人員和銷售管理者的成長;等等。我們接手該公司的咨詢項目以后，幾經努力，改變了此前的考核體系。說來十分簡單，我們僅僅使用了兩項關鍵的過程性考核指標來替代此前的結果性考核指標：一是，考核每位區域總監和銷售人員每月獲得新項目的機會;二是，考核每位區域總監和銷售人員每月推進項目的“里程碑事件”。僅僅作了這樣的調整，該公司的銷售管理難題便得到了有效解決。
第三，對股票期權的承諾要特別慎重。這個道理大家都懂，故不贅述。
建議之三：減少對人才能力的依賴
民企之所以要花高薪聘請人才，之所以花高薪也往往聘請不到滿意的人才，之所以花高薪聘請的人才不能創造出滿意的績效，一個重要的原因就是，企業對人才的能力要求太高。對人才的能力要求太高，意味著能夠滿足要求的人就會較少，或者企業為獲得人才要付出的代價就會較高，即便企業有幸獲得了滿意的人才，也可能由于多方面的原因，人才們并不能為企業創造價值。為了解決這一問題，我在五年前就提出了一個叫做“減少對人才能力的依賴”的觀點，并且在許多企業應用取得了良好效果。
現實中有許多實例，可以幫助我們理解什么叫做“減少對人才能力的依賴”：所有的現代化大橋、高速公路、鐵路，都是千千萬萬的農民工參與建設起來的，就任何一位單個的農民工而言，他們的能力素質是十分有限的，但他們卻參與建成了現代化大橋、高速公路、鐵路;城市里的高樓大廈、馬路、人行天橋、電信管線等等，也大都是普通的工人參與建設起來的，就單個的工人而言，他們的能力素質也是十分有限的，但他們卻參與建成了無以數計的現代化工程;著名的聯邦快遞、順豐快遞等公司，他們的快遞人員的能力素質是普通的，但是他們卻支撐了偉大的公司……好的，你應該已經理解了，這就是：通過有效的專業分工設計，就可能減少對人才能力的依賴。這一觀點在此所體現的核心思想是：不過分依賴人才的能力，也就不一定要向人才支付過高的薪水;“高精尖”的人才難以尋覓，普通的人才滿地都是。
換言之，企業可以通過有效的工作設計來降低對“高端人才”的依賴。請注意，朝著這個方向努力前行，并假以足夠的時日，企業方方面面的管理都將會因此而升級換代。
在《E9人才管理標準解析》系列文章的第11篇(也就是下一篇文章)，我還將就上述觀點/策略展開更多的論述。敬請關注。
建議之四：用“二、三流人才”取代“一流的人才”
許多民企總是希望招聘到具有“三頭六臂”的“能人”來立馬解決企業的某些問題。這是導致不得不開出高薪酬、以及開出了高薪酬也招不到滿意的人才的重要原因之一。
對“能人”(所謂“高端人才”)過于依賴的企業，往往在管理方面存在致命的缺陷：缺少有效的管理體系，不能保證系統的有效性，因而只有指望“能人”來保證企業或某一專業部門有效運營。但是，對“能人”的依賴，會導致一系列的問題產生：“能人”的價值觀存在問題時，企業的管理問題必然層出不窮;“能人”的勝任能力存在問題時，企業的管理問題必然層出不窮;“能人”適應變化的能力存在問題時，企業的管理問題必然層出不窮……
我經常向民營企業家們表明這樣一個觀點：世界上并無真正“完美無缺”的“能人”;即便有“完美無缺”的“能人”，他們往往也都是明花有主，不會選擇到你的企業工作;即便人力資源市場上偶爾會出現一兩個“完美無缺”的“能人”在尋找工作，他們也未必會愿意到你的企業工作。我最后的建議是：放棄對“能人”的幻想。
當然，希望招聘到“能力更強”的人，是每一家民企共同的心聲。但是，這里依然存在一個問題：你怎樣評價一個人的能力。這個問題之所以值得提出，是因為許多民企在招聘關鍵人才時，并不具備有效識別人才的能力，這也是我為什么要寫《招聘中提9個問題，“偽人才”原形畢露(上、中、下)》那篇長文的原因。由于缺少識別人才的能力，很多民企的招聘者往往把那些形象養眼、擁有高學歷并有著名公司工作經歷的人等同于“能力更強”。
我有一個僅供大家參考的觀點：對于大部分不能從風險投資商那里或股市上圈到“大把”金錢、而只能“老老實實”做生意賺錢的民企來說，與其花高薪聘請那些有大公司工作背景的“高大上”的所謂“一流人才”，還不如把目光聚焦于那些來自普通企業的“二、三流人才”。理由是：“一流人才”難得，找到了也有風險，沒有風險成本也高;“二、三流人才”則比較容易獲得，聘用成本與風險也相對較低;只要企業善于不斷改善管理體系，“二、三流人才”將也能夠創造出“一流人才”不能創造出的業績，而且成果可持續。還是用一個實例來佐證這一觀點吧——
我們的一家客戶企業老板，幾年前近乎執迷般地篤信“一流人才”的作用，先后高薪招聘了十幾位“一流人才”到公司出任各專業部門的總監級以上職務。這些人才既有著名大學碩士學歷，又有著名跨國公司工作經驗，每個人在應聘時和任職初期都自信滿滿、氣宇軒昂。但不幸的是，他們當中沒有一個人達到老板的期望，最后不得不灰頭土臉、滿腹怨氣地相繼離開公司。該公司為此直接損失1500萬元以上，由此導致的間接損失和機會損失更是無法數計。不過，近兩年來，在我們的影響下，該公司不再單純偏好“一流人才”了，他們轉而尋找“二、三流人才”——更多地從普通民企中招聘有經驗的管理者，并注重“眼晴向內”培養人才。這樣一來，公司反而生機勃勃，企業管理不斷進步。
附錄：企業可以怎么做
招聘人才的成本十分高昂，用錯人才的代價更是無比昂貴，而獲得人才的難度卻又在與日俱增。為此，我們認為，企業應基于現實和長遠的考慮，花大力氣構建一套有效的“人才招聘管理體系”。有效的“人才招聘管理體系”，應具有以下三項核心功能：
(一)能夠最大范圍地獲取目標候選人才。其意義在于：10選1，只能得到庸才;100選1，才能得到優才;1000選1，一定能夠得到英才。
(二)能夠精準地鑒別真人才和“偽人才”。無數聘用人才失敗的案例無一例外地顯示，純粹的經驗性招聘模式是不可靠的;只有借助類似于“E9人才管理標準”這樣的評估系統，才可能避免在招聘中“看走眼”。
(三)能夠促使企業人才管理水平的全面提升。人才招聘看起來是獨立的系統，但實際上與后續“使用人才”、“培養人才”和“保留人才”密不可分：企業構建“人才管理招聘體系”，將促使企業的人才使用、培養和保留體系不斷得到優化;不斷優化的人才使用、培養和保留體系，反過來又可以促使人才招聘取得更好效果。
