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HR招不到人 公司可能有這四種大企業(yè)病
發(fā)布時(shí)間:2016-06-27 丨 閱讀次數(shù):

  大企業(yè)招不到人,或者年輕人先不選大企業(yè),這些是以前不可想象的事情。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?大企業(yè)病顯然是一個(gè)重要的因素,這讓越多的年輕人對(duì)大公司失去興趣。


  人才的流失只是大企業(yè)病帶來(lái)的一個(gè)后果,更嚴(yán)重的后果還包括錯(cuò)過(guò)發(fā)展機(jī)遇、業(yè)務(wù)下滑、甚至公司垮臺(tái)。


  大企業(yè)病一:固步自封


  病因


  清華控股有限公司董事長(zhǎng)徐井宏認(rèn)為,任何一個(gè)企業(yè),從小到大、從弱到強(qiáng),它的生命周期中會(huì)經(jīng)歷很多的階段,不同的階段有不同的規(guī)律,如果跟不上這個(gè)規(guī)律,沒(méi)有進(jìn)行改變,就會(huì)得病。


  案例


  清華控股曾經(jīng)得過(guò)大企業(yè)病,沒(méi)有根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)律不斷突破,企業(yè)結(jié)構(gòu)變得雜、亂、散、缺。2012年重新進(jìn)行業(yè)務(wù)布局的變革,定位了一個(gè)方向——要成為運(yùn)營(yíng)、投資、孵化創(chuàng)新性企業(yè),這才有了今天的清華控股。


  藥方


  徐井宏認(rèn)為,企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中一定要按照外部市場(chǎng)的變化和內(nèi)部形態(tài)的變革進(jìn)行改變。另外要讓最好的人才和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái),這需要三個(gè)機(jī)制的推動(dòng):第一,充分授權(quán)的業(yè)務(wù)決策,業(yè)務(wù)就是要由懂業(yè)務(wù)的人去做;第二,以審計(jì)為原則的監(jiān)督約束機(jī)制,大公司要通過(guò)審計(jì)去管理;第三,以增量為原則的考核激勵(lì)機(jī)制,企業(yè)做得好,一定是團(tuán)隊(duì)、企業(yè)和人才一起獲得回報(bào)。


  大企業(yè)病二:機(jī)構(gòu)臃腫


  病因


  匯源果汁集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)朱新禮認(rèn)為,公司的病不在于大和小,而在于體制和機(jī)制,體制是公司架構(gòu),機(jī)制是薪酬體系、企業(yè)文化等。大公司往往會(huì)得機(jī)構(gòu)臃腫的病,原因是部門設(shè)置太多、企業(yè)效力降低、內(nèi)耗日益嚴(yán)重。


  案例


  匯源成立24年,經(jīng)常把部門拆散、合并、再分開(kāi)、再合并,三年一大折騰、一年一小折騰,這是為了預(yù)防病。


  藥方


  朱新禮認(rèn)為,最重要的預(yù)防就是你的架構(gòu)設(shè)置,有時(shí)候部門設(shè)置越多,你的企業(yè)效力越低,內(nèi)耗會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。但是你公司大了,部門必然要多,所以要把公司分層,近幾年來(lái)我們一直提倡放權(quán)、明責(zé)、聚焦。


  大企業(yè)病三:決策者頭腦發(fā)熱


  病因


  上海(均瑤)集團(tuán)有限公司副董事長(zhǎng)兼總裁王均豪認(rèn)為,大企業(yè)肯定都會(huì)生病,最大的病因是企業(yè)的決策者,他頭腦一發(fā)熱是致命的。企業(yè)文化沒(méi)有錯(cuò)、企業(yè)主頭腦不發(fā)熱、法人治理結(jié)構(gòu)到位,企業(yè)問(wèn)題不會(huì)太大。


  案例


  所謂的世界500強(qiáng)主要以營(yíng)業(yè)額為主,實(shí)際上是世界500大,很多企業(yè)為了進(jìn)世界500強(qiáng),為了這個(gè)營(yíng)業(yè)額拼命讓自己膨脹、膨脹,最后把自己脹掉了。王均豪舉例分析,從公司角度,我們要做的不是一個(gè)軍艦,軍艦做大的時(shí)候就要做成航空母艦,上面有戰(zhàn)斗機(jī)、直升機(jī),而不是把軍艦本身做得越來(lái)越大,調(diào)頭都調(diào)不了。


  藥方


  做企業(yè)不是做第一大,要做第一強(qiáng),在每個(gè)行業(yè)里面做到全國(guó)數(shù)一數(shù)二,乃至有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。


  王均豪建議,企業(yè)家真的要靜下心來(lái),先把企業(yè)的“墓志銘”想清楚,特別是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人,要把文化、戰(zhàn)略的實(shí)施想清楚,到底要干嘛。再順便做點(diǎn)事,賺點(diǎn)錢,而不是完全是為了賺錢,這樣只會(huì)有一點(diǎn)小感冒而已,不至于出現(xiàn)大病。


  大企業(yè)病四:溝通不暢


  病因


  以自身跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,意大利芬梅卡尼卡集團(tuán)大中華區(qū)總裁DavideCucino認(rèn)為,大企業(yè)病主要有以下原因:


  首先,文化的維度,在不同的國(guó)家需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?第二,全球業(yè)務(wù)分布點(diǎn)數(shù)量多,在產(chǎn)品的交付、制造、售后、供應(yīng)鏈方面會(huì)有挑戰(zhàn);第三,跨國(guó)企業(yè)通常有著不同的商業(yè)模式,過(guò)于集中化地管理和決策會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)和決策的步伐被拖慢;第四,在不同國(guó)家不同的網(wǎng)速和條件下,溝通交流會(huì)存在一些困難。


  案例


  去年12月31日之前,芬梅卡尼卡集團(tuán)在不同的領(lǐng)域有不同的品牌名稱,甚至有時(shí)候,同一個(gè)產(chǎn)品會(huì)有不同的名稱,這種模式可能會(huì)造成嚴(yán)重的效率。有時(shí)候,客戶走訪也會(huì)出現(xiàn)重復(fù),相互并不知情,相當(dāng)混亂。


  藥方


  DavideCucino認(rèn)為,要改變公司這種氛圍和文化應(yīng)該這樣做:盡量少地去做集中化決策,只是按照必要的程度去執(zhí)行;以同一品牌跟市場(chǎng)接觸;通過(guò)優(yōu)化程序去控制設(shè)計(jì)、制造的成本;充分利用供應(yīng)商,降低供應(yīng)鏈成本;同時(shí),用同一張面孔、同一個(gè)聲音與市場(chǎng)接觸。

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